目前，关于工程总承包模式的现状，有关文章从宏观上对其的发展定论为尚处在初级阶段
，主要表现在以下方面：

                                                                                                    1.对推行工程总承包的认识不到位
；

                                                                                                    2.工程总承包的核心能力不足；

                                                                                                    3.缺乏承担总承包的龙头企业；

                                                                                                    4.熟悉工程总承包的人才匮乏；

                                                                                                    5.项目业主不熟悉如何进行工程总承包发包；

                                                                                                    6.与工程总承包制相适应的体制机制不健全
。

从控制工程总承包企业（设计单位）风险的角度来看
，有以下几点看法：

（一）

传统模式的责任是分散的，业主
、监理、勘测
、设计、施工五方主体各自责任明确。

EPC工程总承包模式
，尽管还是五方主体责任不变，但总承包企业负总责
，凡是工程涉及勘测
、设计
、采购、

施工的问题，总承包都有责任，传统模式下，设计施工时有扯皮现象
，EPC模式下的问题扯皮都在总承包范围内，

需要总承包内部把控与管理，这就对总包管理的制度
、核心能力
、人员专业有很高要求。把控不好产生的风险都

由总包企业负责。要求更高是分包与分包、分包与主体施工间的协调管理要做到无缝对接，稍有疏忽就会产生索赔


。

EPC总承包职能类似于房地产公司工程管理
，牵头、配合、协调过程操作，从这个层面来看，相比地产项目管理如

履薄冰，地产商是地产升值预期的销售高利润，管理过程中产生的额外费用不是过程控制重点
，地产项目管理有成熟

的管理团队，职能一对一，地产商是真正的业主，有绝对的管理权威
。

EPC工程管理利润来自管理费扣除管理成本微薄的结余，控制管理成本与工程管理成效实则成反比的，EPC工程管理

过程是不允许产生工程实体的索赔费用
，但是它的责任风险却始终存在，现实中EPC工程管理是微权力管理，与自身

的责任是完全不匹配的
。

（二）

上图的“效益最大化”“高效率”是理想化的状态，尤其是设计单位工程总承包企业实际运营过程中很难去攀越“效益最大化”。

原因有3点，一是做不到自身设备采购；二是优化设计带来的好处是主体施工单位；三是实施多项分包的控制风险更大。

“高效率”管理是建立在公司职能部门与项目部的紧密配合的基础上，项目部的一线一般配置人员少
，专业不全
，职能部门

又不是一对一服务等，要做到“高效率”很难。

（三）

“总价可控，造价可控”这句话是对业主而言，作为工程总承包企业（设计）“总价可控”并不简单。

设计限额方面意识稍淡薄，没有把总控制价工作在前期做足，往往导致施工过程中产生超额时再来调整，有时为时已晚。

设计时应留有一定比列的造价余量，不能满打满算，这样风险很大。

（四）

设计单位EPC总承包一般都有监理业务，在对待工程总承包管理业务时，会有借鉴监理管理模式思维，但监理管理是粗犷式的
，

它的管理弹性大
，他的违约责任是其监理费的百分之几。而EPC总承包工程管理却要求工作精细化
，工程实施过程中每个点
、

每个问题都可找到你来负责
，总包的责任是工程总价甚至以外。

（五）

关于施工”签证“的风险，首先要辨明施工单位提供签证的性质
，产生签证原因是业主还是内部管理，前者可以与业主沟通后办理
，

如是后者那就要当心为上。

谈到风险种类很多
，以上几点只是管理过程中不成熟且凌乱的一点思考。从企业角度控制风险笔者认为主要从三方面着手
：

一是加强项目管理人员的复合素质的培养；

二是公司职能部门与项目部管理流畅，职责明确，做到流程精细化（项目推进每步都应有工作细则指导）
；

三是转移风险

，例如
，把所有施工风险全部无缝转嫁给施工总包企业
，由它实施施工过程中的专业分包管理。

企业管理有时与项目管理实际情况很难统一，这一课题也是值得深思的。

（本文摘编自工程总承包之家
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