如何实现盈利并持续盈利？

总结起来就是两条：外拓业务、内练内功。从大的方向而言
，设计院的业务拓展战略有以下几个选择：核心业务能力的强化和产品的特色化、适度的业务多元化
、业务链条的一体化、业务区域的全国化及国际化等，各单位需根据自身的资源能力及所处市场的趋势作选择
。

本文将主要侧重探讨企业如何修炼“内功”——这个一直被很多设计院“口头”重视，但实际上并未落到实处的问题。

改制之后
，如何练好“内功”
？对设计单位而言关键在于抓住两个核心要素：——人和项目
，即如何用好人
、如何管好项目。

首先是人的问题，人才是设计院的核心资产
，在人才竞争如此激烈的环境之下，设计院的改制首先需要考虑的是如何保持队伍的稳定并留住核心人才，不管是事业单位很早就提出的“人事制度改革”或者国企的“三项制度改革”
，主要目的是要通过改革激发人的活力，做到“人员能进能出、岗位能上能下、收入能高能低”。但如何有效开展
？结合笔者多年的咨询经验
，建议重点从4个方面着手：岗位、通道、薪酬、绩效。

岗位是基础
。对岗位进行梳理

，明确岗位职责
，并依照岗位职责确定相应的任职资格要求
，最终目的是因事设岗，系统解决“要什么人”与“有什么人”之间的矛盾。先设立标准，再看现有人员的差距在哪里、是否合适、经过培训能否合适、是否有更合适的岗位等
，一般推行过程中往往配套实施竞聘上岗机制。

通道是核心。勘察设计行业过去缺乏对员工的职业生涯规划，存在晋升慢
、通道窄的现象，行政序列存在“千军万马过独木桥”现象，技术序列靠职称、存在“论资排辈”现象。在一家企业如果员工看不到上升的空间，特别是对于自我定位要求更高的新生代员工而言，无论如何是留不住人才的
，所以打通员工职业通道就显得无比重要

。在实际操作中需要通过“多通道

、多层级”的设计实现纵向有晋升、横向有流转的功能
，丰富员工的职业选择
。辅之以针对性的人才培训体系和职业生涯辅导机制，可以大大提升员工对企业的忠诚度，并能有效消减人才流动对企业工作的影响。

薪酬是手段。岗位明确了
，通道打通了
，留住人才还是要依靠有效的激励机制。在薪酬方面，如果摆脱了体制的束缚，勘察设计企业薪酬分配的主要矛盾往往不在外部的竞争性上
，更多是在内部的公平性上
，很多设计院的薪酬分配或多或少都存在“大锅饭”现象。这一现象的产生一方面是因为存在“不患寡而患不均”的思想，另一方面是由于没有掌握有效工具
。长此以往，“均”会发展成为最大的不均
，相当于“劣币驱逐良币”
，受伤害最大的还是那些贡献最大的人员。所以，在实际操作中需要“以岗定薪
、以能取薪、效率优先
、兼顾公平”
，实现差异化的薪酬模式，薪酬分配要向企业的“奋斗者”倾斜。

绩效是工具
。在单位中
，谁是“劣币”
、谁是“良币”？需要通过绩效考核进行评价。当然
，考核不能靠主观判断
，要靠数据说话。不过，绩效考核是世界性难题，集中表现在考核者怕得罪人的主观意愿的问题
、绩效考核工具设计的问题、时间成本考虑方面的问题
、数据收集的问题等，这导致很多设计院的绩效考核效果不好

，但即使效果不好也需要坚持
，不坚持就缺少了持续改进的机会。

上面说到的围绕着“人”这一要素开展的市场化机制改革


，很多设计院在改制过程中或多或少也开展了一些工作
，而围绕着“项目”这一要素，很多设计院在管理上考虑得相对较少
，很多设计院还是依靠过去的经验在管理
。

利润=收入-成本
，对事业单位改制的设计院来说，什么是收入？什么是成本？这两个本来不是问题的问题由于两个不同的会计基础——收付实现制与权责发生制
，现在成了问题。事业单位采用的是事业单位会计准则，主要采用的是收付实现制
，是以款项的实际收付为标准来确定本期收入和费用，计算本期盈亏的会计处理基础。也就是说
，收付实现制是以单位资金的进出计算利润的。它的主要特点是方便操作、易于理解
、核算简单。而最大的问题是成本与收入同生产期不配比，无法真实反映企业的资产和负债情况
，不能反映企业当期的情况。

目前
，很多设计院依然以收付实现制进行会计处理，也没有出现什么问题。不过，这基于一个前提——过去十多年是勘察设计行业快速发展的时期，设计项目的利润都还不错，在“肉多肉少都烂在锅里”的思想指导下
，很多设计院没有推行项目成本核算的动力。但这一前提当前来看已经不存在了，勘察设计行业已经从蓝海转向红海，竞争越来越激烈，项目合同收费没有最低只有更低。在这一背景下
，“项目究竟赚不赚钱”应该是设计院在做具体项目经营和项目实施时需要严肃思考的问题了。道理很简单
，一方面项目利润是产生企业利润的根源
，企业赚不赚钱关键是项目赚不赚钱；另一方面，企业的资源是有限的，必须把有限的资源放在产出最大化的项目上，企业才能实现高效的盈利。为此，围绕着项目进行管理、核算到项目才是根本。只有这样，才能建立项目级的盈利能力、项目级的管控能力
，经营决策才有依据

。由此，笔者认为推行“权责发生制”、以项目为中心进行成本核算是势在必行的
，特别是那些志在上市的设计院，一定需要完善项目核算体系。

具体推行“权责发生制”，我们需要围绕着项目开展“定、盘
、算、分、推、改”6项工作
。

第一，定
，即制定企业内部基础财务核算规则。规则先行
，推行“权责发生制”需要按照《企业会计准则》相关要求结合设计院自身业务特点制定相应规则。

第二，盘，即盘点历史项目情况，建立项目台账。由于历史原因，很多设计院在项目管理上存在脱节现象——经营部门、生产部门
、财务部门自成一体
、各自为政、互相脱节。经营部门只负责前期经营，项目签回来后就交给生产部门
，后面只存在形式上的跟踪，对具体项目的运作情况等基本不掌握；生产部门只管生产，对前期经营的情况交底、后期项目的回款、清欠等情况不掌握
；财务部门只管开票

、记账，对项目的运作情况、应确认而未确认的收入
、应收账款的实际情况等不掌握。这三个“不掌握”最终形成一个个信息孤岛

，导致没有一个部门能够说得清楚每个项目的具体情况
。很多企业项目的情况就是一笔糊涂账，一个项目多个名称、一个名称下实际是多个项目
、一个项目多个进款的现象很常见
。所以
，需要对企业存量项目进行盘点以了解实际情况，建立项目台账，而且是全院一本账。

第三，算，即清算项目收入
、成本情况

。一方面
，收入要确认

，项目盘点好后就要开始清算存量项目究竟在什么阶段

，历史上合同是多少
、生产了多少
、发票开了多少、收款多少、按照新的规则应该确认多少收入，哪些是可以作为坏账计提的
，中间的差额是多少
。另一方面，按照新的财务制度，历史项目要不要进行成本摊销
、怎么摊销；收入与成本要算清楚，只有账目算清楚了，决策才有依据。

第四
，分

，即项目分类管理、分步实施计划安排。前面账算清楚了，后面就需要制定具体措施了
，中间的衔接怎么处理

、不同项目怎么处理、后续项目怎么处理，需要通盘计划
、分步实施。

第五，推
，即推行项目制。很多企业为稳妥起见推行项目经理负责制时先从大项目、重要项目或总承包项目推行，积累经验后再推广
；也有一些企业基于现实考虑，选择一步到位。这两个做法都可以，需要根据具体情况确定
。推行项目制时首先需要确定项目管理模式
，一般常用矩阵式项目管理模式。在矩阵式项目管理模式下
，核心问题是部门与项目经理的权限设计。在推行之初，为了推动项目制的落地
，可以适当给项目经理授权大一些
，后续可以根据实际运作情况再作调整
。企业管理实际上就是在“收”与“放”之间实现动态的平衡，不可能一成不变。项目管理模式确定后需要明确权责划分
，并以制度的形式规范项目管理流程，最终的目标是实行项目级核算——实现在现时现刻对所有项目所处的状态（进度
、成本、收入等）一目了然。

需要强调的是，按照《企业会计准则》相关要求，收入的确认是按照完工百分比法确认提供劳务收入，而推行“完工百分比法”一般有3种方法：已完工作的测量、已经提供的劳务占应提供劳务总量的比例、已经发生的成本占估计总成本的比例。3种方法各有利弊。相对来说，勘察设计行业按照已经提供的劳务占应提供劳务总量的比例”来计算更合适一些，而这就引出了另外一个话题——“工时定额”
。“工时定额”是设计院收入确认
、成本摊销的基础，是设计院成本管理的核心。目前，勘察设计行业内对“工时定额”的作用认识不够
、运用不足、维护不力
，需要引起足够的重视。

第六，改，即持续改进
。新制度的推行一开始肯定是不完美的，会出现这样那样的问题
，出问题不可怕
，只要心态开放
、坚定信念、动态调整、持续改进，就会走上正确的道路
。

设计院体制改革往往需要配套机制的改革，期望事业单位体制下的设计院在改制过程中打好“人”和“项目”管理的组合拳，平稳推进并最终实现改制的目标——盈利，并持续盈利！

本文转载自公众号
：中国勘察设计杂志；

作者
：郭刚